| загрузить файл со звуком (25226 кб) |
— Инна Васильевна, что вас заинтересовало в этом мероприятии, почему вы решили поехать на конференцию?
— Я как представитель театра являюсь членом профессиональной гильдии театральных менеджеров, иначе он называется «Клуб директоров театров». Через этот клуб пришло приглашение от организаторов конференции, и заявленная тематика показалась мне очень интересной. Тем более что для нас очень актуальна задача выработки стратегии нового развития, и опыт российских и зарубежных коллег мог бы помочь в этом. Ну и, конечно, не надо скидывать со счетов Вену, прекрасный город, средоточие многих культурных ценностей и исторических памятников. Это тоже имеет свое значение — но уже после того, насколько интересна сама конференция.
— Удалось ли побывать в эти дни в Венской опере?
— У меня был прекрасный опыт: возле здания оперы на площади расположен большой экран, на котором транслируется в онлайн-режиме опера, идущая в театре в этот момент. И нам удалось дважды, стоя на улице, послушать — сначала «Травиату», потом «Тоску». Два вечера мы провели около Венской оперы, видели, как приходят венцы, рассаживаются — кто на землю, кто на стулья, которые они приносят с собой, на скамейки — и слушают, так же аплодируя каждой красивой арии, как и зрители в зале. Например, заканчивается ария Каварадосси, и раздаются аплодисменты. Это очень красиво на фоне вечерней Вены, да и интересен сам опыт — искусство становится доступным для всех.
— Какие темы обсуждались на конференции, какие Вас особенно заинтересовали?
— В основном обсуждались стратегические вопросы: автономное функционирование театров в условиях рыночной экономики и управление театрами в период экономической нестабильности — как подготовиться к переменам и использовать их для собственного блага. Надо сказать, в мире идет переход от репертуарной модели к проектной, и зарубежные коллеги делились своим опытом на эту тему. Также были подняты вопросы о создании эффективной финансовой стратегии и привлечении дополнительных инвестиций в театр. Как известно, искусство — дело неприбыльное, требующее дотаций, вливаний, инвестиций, и вот эти вопросы поиска новых источников финансирования, выстраивания стратегии фандрейзинга, то есть поиска дополнительных средств, сокращения расходов при сохранении качества театральных постановок — все это тоже обсуждалось.
Ну и немаловажные вопросы — театральный кадровый менеджмент и клиентоориентированный подход в работе со зрителями, потому что зритель, как известно, это наш инвестор, и с ним надо уметь работать. Поэтому вопросы театрального маркетинга и роли социальных медиа в коммуникациях театра с миром тоже были интересны. Коллеги делились приемами работы со зрительской аудиторией, как они это называют — «секреты очарования зрителя». Мне очень понравилась эта фраза, это красивый аналог понятия «клиентоориентированности».
Еще был интересно представлен новый проект Департамента культуры города Москвы «Школа театрального лидера», воспитывающая руководителей новой формации для театральных организаций.
На конференции были и другие российские участники, например, театр «Сатирикон», «Гоголь-центр» (его директор Алексей Малобродский представлял проект создания «Гоголь-центра» как новый подход к развитию современного театра). Был Театр оперы и балета из Екатеринбурга, получивший в этом году две «маски» на фестивале «Золотая маска». Также был представлен московский Театрально-культурный центр имени Мейерхольда. На конференции я встретила зеленоградца, генерального директора фирмы «Дока Центр» Александра Фокичева. Эта компания занимается сценическим оборудованием и реконструкцией театров, она была серебряным партнером конференции. Было очень приятно, тем более что с этой фирмой мы хорошо знакомы и сотрудничаем долгие годы.
Кроме того, на конференции был представлен довольно хороший пул зарубежных участников: камерный театр Тель-Авива, королевский балет Бирмингема, лондонский театр «Глобус», венский Volkstheater, театр «Массимо» из Палермо, лиепайский театр из Латвии — то есть очень разнообразный состав участников, которые представляли свой опыт успешной работы в кризисных условиях.
— Сейчас государство уходит из театров, бюджетное финансирование сокращается. Как с этим обстоят дела в Европе?
— Там такая же история, и она длится даже чуть дольше нашей. Театры получают все меньше и меньше государственных средств, и они озабочены тем, чтобы привлекать дополнительные средства со стороны. Поэтому понятие «фандрейзинг», то есть привлечение дополнительных инвестиций в театр, у них постоянно в ходу. У нас оно только появляется.
— Можно ли представить европейский театр, существующий полностью на государственные дотации?
— Есть два взаимоисключающих подхода в управлении театрами. Это театр, как государственная структура, находящаяся на дотации, — таких немного. И театры, получающие поддержку не только и не столько от государства, сколько занимающиеся самостоятельным финансированием и покрытием своих расходов доходами от деятельности. Британский театр, например, в основном построен на этом. А первый вариант — это, например, немецкие театры, там все-таки существует государственная поддержка. Они говорили о том, что только
— Какова стоимость производства спектакля? Я понимаю, что это зависит от конкретной постановки, но если взять в среднем.
— Я могу некоторые цифры точно назвать: за последние несколько лет у нас сильно возросла стоимость производства спектакля, в среднем она стала составлять от 1,7 миллиона до 2 миллионов рублей. Например, бюджет спектакля «Иванов» — более 2 млн., премьера этого сезона спектакль «Васса» — 1,8 млн, «Хозяйки гостиницы» — миллион с небольшим, но только потому, что декорации к спектаклю были получены театром в дар от их производителя — ООО «Сценический портал», — а так бы он обошелся дороже. Детский или молодежный спектакль может стоить меньше,
Более того, годовой бюджет на постановку спектаклей растет год от года. Если в 2010 году он составлял около двух миллионов, даже чуть меньше, на все спектакли, произведенные театром, то в
— Существует определенный объем средств, который выделяется театру городом, Департаментом культуры. Что покрывают эти средства? Хватает ли их, скажем, на производство спектакля?
— Вот данные 2012 года: средства, выделенные нам нашим учредителем — Департаментом культуры города Москвы составили 75% общего бюджета театра, 19% мы заработали сами, 5% составили средства попечителей и 1% — целевые средства. То есть в основном мы живем на деньги, выделяемые нам государством. Они в основном уходят на содержание здания, коммунальные платежи и фонд оплаты труда. Один миллион рублей нам стали выделять на производство, в то время как в течение года у нас уходит на выпуск
Вот таким образом складывается общий бюджет театра: как вы видите, в основном нас содержит государство, но эти средства уходят не столько на производство спектаклей, сколько на поддержание жизнедеятельности. Наш учредитель оценивает нашу работу в основном по двум показателям — количество новых постановок и количество зрителей. Государство будет постепенно всё больше уходить от финансовой поддержки искусства. Поэтому доходы самого театра должны расти, и основных путей формирования доходной части у нас два: больше зарабатывать на продажах билетов и мобилизовать сбор дополнительных средств, привлекая новых спонсоров.
— То есть каждый раз, обсуждая новый спектакль, вы думаете, хватит ли на это денег?
— У нас есть годовое финансовое планирование, и одновременно мы по истечении каждого квартала смотрим отклонения от намеченных показателей, т.е. уложились или не уложились в свои же планы. Есть, конечно, сезонные колебания спроса на услуги театра: нам трудно осуществлять свои планы в начале сезона (август — сентябрь), когда мы еще ничего не заработали, и вот сейчас, в конце сезона (май-июнь), когда идет на спад спроса на театральный продукт, начинаются каникулы, отпуска, наши потенциальные зрители уезжают на дачи и так далее. Вот это два сложных периода, когда действительно мы стоим перед вопросом, как выжить и при этом не прекратить свою деятельность, покрыть все свои нужды и расходы.
— Мы видим, что «Ведогонь-театр» делает новые проекты: это и обсуждение со зрителями просмотренных спектаклей, и театральная лаборатория, когда показываются эскизы, сцены из спектакля, который, возможно, поставят. Что еще можно придумать для привлечения зрителя и дополнительных средств? После конференции, возможно, у вас появились какие-то идеи.
— Идеи новых проектов, я думаю, появятся. Просто интересно было посмотреть, что делают наши коллеги, но мы не все можем сделать точно так же, как это делают они. Приведу пример: на конференции я познакомилась с заместителем директора Екатеринбургского театра оперы и балета, это довольно большой и успешный театр.
Конечно, это интересный маркетинговый ход, не факт, что мы сможем сделать что-то подобное, но, возможно, это натолкнет нас на какие-то новые мысли, новые ходы для привлечения зрителей.
— Плюс, у вас проходят «гостевые» спектакли, можно увидеть другие театры. Насколько это востребовано у публики?
— Зрители достаточно активны, им интересно, когда в театр привозят что-то новенькое. С этим как раз неплохо, это привлекает внимание.
— Отдельная тема — театральный маркетинг. Мы привыкли к тому, что театр — «храм искусства», а не бизнес-единица. Что же первично — творчество или коммерческая успешность, и как соединить эти вещи?
— На конференции звучал этот вопрос: что мы хотим — театр в качестве духовного лидера или коммерчески успешный; что поставить вперед, где делать акцент в первую очередь. Опыт наших западных, европейских коллег представлен в основном директорскими театрами, когда главным в большинстве случаев является менеджер, директор. Пока он не увидит финансовую целесообразность, пока все не будет просчитано, не принимается ни одно решение о постановке того или иного спектакля, приглашении тех или иных исполнителей. Например, в Австрии большинство театров — это ООО, и у них есть бизнес-директор, принимающий самостоятельные решения. Там театр может даже быть зонтичной структурой, в которой бизнес-директор отвечает сразу за несколько организаций. В такой системе последнее слово принадлежит именно менеджеру.
В российских театрах, в российской действительности несколько другая обстановка. Я не хочу сказать, что одно хорошо, а другое плохо, просто у нас другой акцент. У нас чаще во главе театра стоит художественный лидер, он — первое лицо в театре, и он, в свою очередь, привлекает директора, с которым будет работать. Вообще российская история театров говорит нам о том, что во главе известных театров всегда стоял великий художник, выдающийся режиссёр. Но какой бы великой ни была творческая идея, без финансирования, без организации процесса ее не воплотить. У нас чаще акценты расставлены так: в первую очередь художник, а менеджер, который работает с ним — это тот, кто через грамотное управление помогает ему воплотить творческие идеи и проекты в жизнь. Вообще, в театре нужно знать, кому принадлежит последнее слово.
Вот, например, на конференции выступал Алексей Малобродский, директор скандально известного теперь «Гоголь-центра», основанного на базе театра имени Гоголя. Он работает с художественным руководителем, Кириллом Серебренниковым. Алексей высказался в том духе, что у менеджера театра должны быть заглушены творческие амбиции, он должен признать лидерство художественного руководителя и свою обслуживающую роль в решении его задач, тогда это будет гармоничный союз. При этом художественный руководитель тоже должен осознавать границы своей компетентности.
— То есть, он не диктует Серебренникову, что ему делать, а ищет средства и организует процесс, чтобы тот мог работать?
— О чем я и говорю. В нашей действительности сначала художник, а менеджер, с ним работающий — это тот, кто помогает ему все это воплотить.
— Если представить обратную ситуацию: приходит управленец, менеджер и вступает в конфликт с художественным руководителем. Тот, условно говоря, хочет ставить Чехова, а директор просчитывает, что Чехов не окупится, публика не пойдет. Значит, не будем ставить Чехова, а будем показывать кино, это окупается.
— Начнем с того, что вряд ли такие люди сработаются, все-таки надо находить общий язык. В России конфликты между директором и художественным руководителем лежат в основном именно в области межличностных отношений. Кроме того, сейчас мало квалифицированных менеджеров от культуры, разбирающихся одновременно и в финансах, и в искусстве.
Теперь об особенностях российского театрального маркетинга: мы вступили в новую реальность, когда спектакль существует не только как художественная, но и как рыночная ценность, диктат производителя сменился диктатом капризного потребителя. Маркетинг — это наука о рынке, о продвижении и сбыте продукции, а для театра это значит — найти свою публику, свой целевой сегмент, оказаться кому-то нужным в этом мире.
Особенность в том, что театральный маркетолог получает для продвижения некий готовый творческий продукт или идею, он не может вмешиваться в процесс творчества. А как это продвигать, что для этого делать, где найти зрителя, нишу, в которую можно было бы вписать этот театральный продукт, как убедить зрителя его приобрести — это уже наша проблема как профессионалов. То есть вопрос о продажах не стоит первым: сначала есть творческая задача, которую хочет воплотить художник или театр, а задача маркетинга — это продать, превратив «минусы» в «плюсы», сделать рентабельным, окупаемым, финансово успешным. Как выразилась моя коллега из Екатеринбурга, говоря о том, как они продают оперу (а продавать ее очень сложно): «У кого что, а мне надо продать четыре трупа» — это про «Тоску».
Есть, конечно, разные маркетинговые инструменты, коллеги на конференции тоже ими делились. Например, динамическое ценообразование, когда цена зависит от времени продажи — чем раньше покупают, тем дешевле стоит билет; продажа «горящих» билетов по сниженным ценам, оптовая цена для абонементов, единая цена для групповых посещений, высокая цена для премьерных спектаклей. Другой пример: если есть качественный театральный продукт, но при этом его трудно продавать, то он может окупиться за счет других постановок, например, комедийных спектаклей, каких-то «хитов», которые продаются легче и быстрее. Таким образом, в репертуаре сосуществует и высокое искусство, и то, что можно гарантированно продать, коммерчески успешные постановки. При этом соблюдается разнообразие репертуара. И всё же главная задача театрального маркетинга — не оптимизировать театральный продукт по потребительским свойствам, а воспитывать потребителя.
— Вы упомянули об онлайн-трансляции оперы. Можно ведь таким образом показывать и драматические спектакли.
— Да, я видела подобное на Тверской: возле Театра имени Ермоловой на улицу выведен монитор. Он не такой большой, конечно, как в Венской опере, — обычный, стандартный. На нем транслируются какие-то ролики из жизни театра, а во время проведения спектаклей — сцены из них. Возможно, кто-то еще это делает.
— Насколько я поняла, сейчас, в конце сезона, у вас пока нет конкретных новых проектов, а конференция — некий толчок, направление мыслей.
— Да, конечно. Необходимо общаться со своими коллегами, перенимать, слушать, воспринимать опыт зарубежных, в том числе, коллег, даже если напрямую его приложить к нам невозможно. Но вы правы, что-то даст толчок к новому. Потому что, как известно, чем меньше финансовых средств, тем больше креатива надо проявлять в продвижении.
— Наверное, можно спросить и у зрителей, провести какие-то опросы — что бы они хотели еще видеть в театре, какие новые проекты и формы им интересны.
— Это, конечно, хорошая мысль и опросы мы время от времени используем. Например, недавно мы спрашивали зрителей, хотят ли они, чтобы спектакли начинались в восемь вечера, как это предлагает Департамент культуры, и вы публиковали, я знаю, результаты этого опроса. Большинство зрителей все-таки высказались за то, чтобы спектакли начинались, как и раньше, в 19:00. То есть мы практикуем опросы и дальше будем их использовать для того, чтобы создать новые каналы общения со зрительской аудиторией и выработать какие-то новые формы подачи зрителю того, что делает театр.
— Понятно, что «Ведогонь» не может позволить себе того, что может тот же «Гоголь-центр» или Венская опера. Но все-таки — что теоретически можно взять из опыта европейского театра или российских коллег и перенести в «Ведогонь-театр»?
— Возможно, наиболее ценное из того, чем делились коллеги — это способы привлечения дополнительных средств в театр, фандрейзинговая деятельность. Они обращаются к банкам и другим структурам с предложением купить билеты для своих сотрудников, находят спонсоров, меценатов, создают фонды, где аккумулировались бы средства на художественную, театральную и культурную деятельность. Имея в виду этот опыт, не так давно нами был создана некоммерческая организация — Фонд содействия развитию культуры и искусства «Круг». Он создан именно целью привлечения и аккумуляции средств для различных театральных и культурных проектов, которые театр сам себе позволить не может. Сейчас мы занимаемся тем, чтобы запустить деятельность Фонда, чтобы он начал полноценно работать.
— Это в конечно счете предполагает, что вы сами находите новые источники, благотворителей, частных инвесторов?
— Немного не так. Фонд создаёт портфель проектов. Например, сейчас у нас есть такие задумки как театр для очень маленьких детей, целью которого является приобщение к театральному искусству детей от полугода до трех лет. Это инвестиционный проект, он не может быть реализован силами только театра. Это также и фестивальная деятельность, проведение театральных фестивалей на площадке «Ведогонь-театра»: фестиваль-абонемент спектаклей для детей «Путешествие в сказку», международный театральный фестиваль «Новые лица», представляющий проекты и персоналий, впервые появляющихся в Москве, сотрудничество и кооперация с крупными международными и российскими театральными фестивалями, проходящими в Москве. Всё это требует финансирования не из средств самого театра. То есть, сначала Фондом создается портфель инвестиционных проектов, которые мы можем предложить потенциальным спонсорам и благотворителям, а они уже решают, в какой из этих проектов хотят вложить деньги. Хотя есть и другой вариант, когда благотворительные средства поступают на уставную деятельность Фонда, а Фонд сам распределяет, в какой из проектов эти деньги направить.
— В данном случае вы ищете средства под проекты?
— Да. В первую очередь для запуска работы Фонда и под конкретные проекты.
— Привлечение молодежной аудитории, мне кажется, тоже актуальная тема. Вообще, каков «портрет» публики «Ведогонь-театра», кто составляет вашу основную зрительскую аудиторию? И можно ли выделить в общей массе количество молодежи — скажем, до 30 лет?
— В театре появился новый зритель — молодой, интеллигентный, но это, может быть, процентов
Одна из наших перспективных задач — привлечь молодежь в наш театр, сделать его местом активности для молодежи, интересным местом, а для этого там должна кипеть, клубиться жизнь, должно всё время что-то происходить — спектакли, концерты, выставки, перфомансы, лекции, мастер-классы и так далее. Если выставка, то какая-то интерактивная, в которой интересно поучаствовать, какие-то меняющиеся инсталляции в фойе, все время что-то живое, обновляющееся, тогда это будет интересно молодежи. И тематика, конечно, которая их привлекает.
Я участвовала в нескольких обсуждениях вместе с молодыми зрителями, когда мы обсуждали спектакли нашего театра «Norway. Today» и «Счастье мое». И заметила такую вещь: они очень активно участвовали в этом обсуждении, высказывали свое мнение, но их интересовала не столько историческая подоплека того, что происходило на сцене (в «Счастье мое» — это сталинские времена, они этого, конечно, не помнят и не очень знают). Как в одном спектакле, так и в другом их интересовала «история про отношения» — любовь, взаимопонимание со своими близкими, семьями, друг с другом и так далее. Они очень откликаются на вечные темы, которые театр затрагивает в своих постановках.
— В Москве есть театр «Практика», он работает не как репертуарный театр. Например, там проводятся чьи-то литературные вечера, творческие встречи — не с теми, кто в театре работают, а просто с разными творческими людьми; бывают поэтические выступления, инсталляции, выставки. Подобный вариант вам интересен?
— Да, безусловно, такой вариант мы рассматриваем — это будет клубная программа, проект под общим условным названием «Клуб любителей театра», где люди могли бы собраться и обсудить не только театральную жизнь, театральные события или какие-то постановки, но и еще пригласить кого-то выступить, послушать музыку и поэзию. Наши небольшие площади и невозможность где-то пристроить даже такой небольшой проект пока не позволяют его реализовать. Но мы о нем помним, он входит в наши планы. Может быть, он будет называться по-другому, но его идея как раз именно такая — место активности для тех, кто любит творчество, какие-то культурные инновации, все, что с этим связано.
— Как Вы в целом оцениваете ситуацию с театральной публикой? Недавно у нас было интервью с Александром Филиппенко, он, в частности, сказал: «Я много езжу по российским городам — чем дальше от Москвы, тем лучше, люди просят: „Почитайте стихи!“». Есть ощущение, что в Москве то ли избалованы разнообразием, то ли теряют интерес к театру. Насколько театр перспективен в этом смысле, будут ли туда ходить?
— Я думаю, что театр как жил, так и будет жить, это искусство вечное, оно прошло через века. Другое дело, что будут меняться его формы — формы подачи, разговора со зрителем. И сейчас как раз идет поиск этих форм, и не все из них принимаются зрителями, которые привыкли к прежнему театру. Поэтому театр — искусство перспективное, на мой взгляд, а что будет дальше, посмотрим. Скорее всего, добавятся какие-то проектные формы деятельности — специально созданные под определенную задачу проекты, позволяющие получить доступ к новой категории зрителей, привлечь молодёжь.
Юлия Кравченко