О причинах этих решений и о планах развития бизнеса в эксклюзивном интервью Zelenograd.ru рассказал управляющий директор РОСНАНО Георгий Колпачёв.

— Георгий, недавно ученые Plastic Logic показали новые технологии, разработанные ими. Но вместе с новыми разработками меняется и бизнес-стратегия компании. Как это связано?

— Чтобы ответить на этот вопрос надо немного углубиться в историю, как компании Plastic Logic, так и развития электроники вообще. Исторически Plastic Logic очень хорошо совмещала фундаментальные исследования в Кембридже с опытом организации серийного производства в Дрездене. Кембридж — это признанная в мире школа по органической электронике, а Дрезден — исторически микроэлектронный хаб, где с немецкой педантичностью и скрупулёзностью могут идею и штучный лабораторный экземпляр превратить в серийное производство.

Когда РОСНАНО вкладывалось в Plastic Logic, нам прежде всего была интересна их ключевая технология. Даже запуская и обкатывая первый продукт (тот самый ридер PL100, сделанный для апробации в школах, который Анатолий Борисович показывал Путину), компания концентрировалась на технологии.

Давайте посмотрим, как вообще развивалась электроника: сначала все было на лампах, потом пошли в полупроводники, начали с германия, который оказался очень хорошим, но безумно дорогим, поэтому стали использовать кремний. Последние 40 лет электроника основывалась на кремнии. Появление полимерной электроники по историческим меркам произошло совсем недавно — фактически в последние 10 лет. И основная причина, почему мы обратили внимание на эту технологию в том, что в кремнии мы всегда догоняющие (причем дистанция все время немножко увеличивается), а здесь есть возможность попытаться вскочить в уходящий поезд.

Электронные книги — первый продукт, который мы коммерциализируем — являются лишь одним из приложений более глобального нового направления в электронике. Некремниевая, органическая электроника в силу своих физических принципов дает массу новых потребительских качеств. Моя мечта или, если хотите, видение лет на 10-15 вперед: первое — электроника должна стать одноразовой. Вы не задумываетесь, когда выбрасываете салфетку или прочитанную газету в мусор, потому что это стоит дешево. Электроника должна стать такой же. Второе — она должна больше соответствовать нашим жизненным потребностям. Я на своем iPad уже один раз поменял разбившийся экран... Продукции нужны новые качества, она должна быть, например, легкой, гибкой, складывающейся и так далее.

Поработав до РОСНАНО в Intel, я понимал, с какими барьерам сталкивается стандартная кремниевая электроника и как это всё пытаются обойти. Сейчас я вам покажу свежий отчёт по электронике, который Национальный исследовательский институт США подготовил для президента Обамы. Смотрите, к примеру, очень интересный график — как менялась частота процессоров со временем. До 2005 года частота растет, а затем наступил перелом — перестала расти. Потому что кремний в силу своих физических свойств не позволяет дальше расти — все имеет определенные технологические ограничения. И если посмотреть на меры, которые там приведены, почти везде есть подобные переломы, то есть в какой-то момент возрастающий тренд меняется. Потому что для непрерывного роста на базе кремниевых технологий нужно делать много ухищрений.

А вот у органики ограничений кремния нет — она позволяет работать с низкими температурами, потенциально она может быть печатной (то, что называется roll-to-roll). И потенциально может серьезно расширить спектр применений электроники. Например, на вашей футболке напечатаем солнечную батарею, которая будет питать ваш плеер. Мы целенаправленно смотрели на компании из этой области. И здесь Plastic Logic — технологический лидер, компания, которая не только смогла все это разработать, но и первая в мире совершила переход «lab to fab» — из лаборатории к серийному производству. И в основе этого отнюдь не ридер, а в основе — технология. Если посмотреть на экран Plastic Logic, то это «пирог» из трех слоев: нижний слой — матрица полимерных транзисторов. Всё дело — в этих транзисторах. Всё остальное — стандартный e-ink, стандартный touch, это всё совсем не интересно. В конце концов, туда набиваются стандартные микросхемы и получается какой-то ридер.

— Но почему радикальное изменение бизнес-стратегии Plastic Logic потребовалось именно сейчас?

— За последние 1,5-2 года разработчики Plastic Logic достигли серьёзных успехов — первые в мире сделали гибкий полимерный цветной экран. Сделали видео — а это очень нетривиальная задача. Хотя, казалось бы, чего проще — устройство с AMOLED-экраном умеет отлично показывать видео, но для создания такого экрана (то есть стандартная технология «аморфный кремний на стекле») потребовалось 40 лет развития технологий. Им удалось «запрессовать» время: путь, который ранее прошла LCD, AMOLED технология в очень небольшой промежуток времени. Когда мы показали результат некоторым нашим партнёрам, например, из компании E Ink, они были просто изумлены. Технологический рывок компании, который сделала компания Plastic Logic, серьёзно превосходит наш первоначальный бизнес-план. Опережение по разным направлениям составляет от двух до трех лет.

С одной стороны, это большой плюс — увеличивается ценность нашей интеллектуальной собственности, нашей технологии. С другой стороны это создает для нас проблему в том, что завод, который мы собираемся построить, спроектирован под старую технологию. И мы находимся на развилке: либо вложить имеющиеся деньги в строительство устаревшего завода и через два года выйти на рынок с устаревшим продуктом, либо пересмотреть стратегию компании. Наша задача не в том, чтобы сделать Россию страной-производителем электронных книг, ридеров. А задача в том, чтобы у нас накопилась компетенция в новой области микроэлектроники.

Мы пригласили в Plastic Logic нового гендиректора — Индро Мукарджи (кстати, очень профессиональный человек, долгое время был вице-президентом Philips по микроэлектронике, автомобильной электронике и другим направлениям, работал в ряде американских микроэлектронных компаний), провели с ним стратегический обзор бизнеса и поняли, что сегмент электронных книг, на который мы нацелились, несколько изменился. С одной стороны на этом рынке появилась коммодитизация, пошло очень большое давление на маржу, а вкладываться в низкомаржинальные продукты, делая самим конечное устройство, получается не очень выгодно. С другой стороны, технологически мы можем предложить гораздо больше.

Сейчас компания Plastic Logic делает всё — начиная от новой молекулы и заканчивая технической поддержкой и торговыми представителями по всей России, от Калининграда до Иркутска. Существуют компании, которые так работают, например, Samsung или Apple, но для этого нужны большие ресурсы. Можно строить такую компанию, имея бесконечный объём денег, но мы для себя осознали, что нужно где-то поставить отсечку. Зачем стараться сделать конечную книгу, когда те же LG, Samsung, PVI, Flextronics и ещё десяток компаний масштабно могут это делать сами. Для нас получается эффективней сконцентрироваться на нашей ключевой технологии и при этом работать с партнерами. С одной стороны, это позволит работать экономически эффективно, с другой — охватить как можно большее количество различных сегментов и применений. Эта технология достаточно интересна не только в дисплеях для электронных книг, но может применяться и в сенсорике (самое простое и понятное — для рентгеновских аппаратов и томографов), и в логике.

С одной стороны, мы теперь не хотим объять всё, а хотим объять то, где мы самые лучшие в мире, работать с большим спектром партнеров и стараться это развить в России.

— Это некая концепция, но как она трансформируется в реальное будущее развитие?

— В России мы хотели делать всё параллельно — и R&D-центр создать, и большой завод построить, и продажи организовать. Нам ничего не мешает придерживаться этой старой стратегии, но через 2-3 года она приведет к коллапсу компании. Мы этого не хотим. Мы хотим вложенные деньги использовать эффективно. Поэтому если говорить о России, то те деньги, которые есть в компании (а сейчас дополнительно мы не планируем ничего вливать), сконцентрировать в первую очередь на R&D-центре, на доводке тех технологий, которые мы разработали в Кембридже и первоначально обкатали в Дрездене, до промышленного статуса, а также на выходе за пределы бизнеса на дисплеях.

От планов создания предприятия в России мы не отказываемся — просто вводим стадийность. Это предприятие будет нацелено не только на электронные книги. Рынок электронных книг будет существовать, и мы с удовольствием будем продавать наши экраны другим производителям электронных книг — пусть они производят конечные книги, а мы будем концентрироваться на том, что хорошо умеем делать — это экраны. Но кроме экранов мы будем делать сенсорику, будем делать логику. Может быть интересное партнерство с рядом других компаний, например, по печатной памяти, по логическим схемам.

Кроме того, поскольку мы сдвигаем фокус только с электронных учебников, есть возможность сэкономить деньги. Например, нам не нужно тратиться на разработку дизайна конечного устройства. Если вы посмотрите, сколько Apple потратил именно на дизайн iPad, iPhone, то это серьезные затраты. Сэкономленные деньги мы можем пустить на доводку технологии до следующего уровня.

— И все-таки — что будет в Зеленограде? Вы сказали, что от планов по созданию производства не отказываетесь, но когда оно будет и в каком виде?

— В России в первую очередь мы планируем делать «Центр экспертизы» — то, что и хотели делать, это не меняется. По срокам мы не будет отклоняться от изначального бизнес-плана, по которому мы планировали в 2013/2014 году провести полноценный пуск «Центра». Отдельное здание мы под него строить не будем, а хотим расширить сотрудничество с МИЭТом на имеющейся там базе. Там будет стоять исследовательское оборудование, оборудование для прототипирования. Детальный состав, штат и задачи — это наша коммерческая тайна, но, повторюсь, от первоначальных планов мы не отказываемся.

У нас «съезжает» стройка завода. Почему? Казалось бы, что мешает — постройте завод сейчас, а потом просто начните производить новые разработки. Объясню кратко, почему этого нельзя делать. В микроэлектронике многие фабрики в силу неких физических процессов привязаны к существующему технологическому процессу. Например, Intel очень редко конвертирует старые фабрики в новые, а если конвертирует, то это огромная задача. Де-факто делается так: практически всё разрушается и убирается; остается бетонная коробка и под новый техпроцесс ставится всё новое, даже чистые комнаты.

Мы для себя просчитывали: может быть, будет проще и быстрее, если мы сейчас сделаем проект под будущую технологию, которая у нас будет готова через два года, и начнем строить «коробку» сейчас, а потом под существующее здание просто подгоним новые чистые комнаты и новые техпроцессы? Но одна голова хорошо, а две лучше, поэтому мы обратились к достаточно серьезным технологическим консультантам, которые проанализировали ситуацию и отсоветовали нам строить коробку. Потому что, несмотря на экономию времени, это глупо — ее потом придется переделывать. Условно говоря, у вас есть одни требования по вибрации к текущему техпроцессу; под это вы делаете фундамент. У вас поменялся техпроцесс? Теперь этот фундамент вам уже не годится... А фундамент поменять — это нужно снести здание, снести фундамент, поставить новый фундамент, поставить новое здание. Не очень умно. В том числе у нас есть технологические ограничения, которые нам сейчас это не позволят сделать.

Если говорить о сроках, то у нас в изначальном бизнес-плане был 2014 год. Сейчас мы переносим эту дату, и назвать ее сможем после того, как получим в Дрездене опытные образцы и определимся с партнерствами.

— Какие ещё риски вы видите для Plastic Logic?

— Я буду говорить достаточно откровенно: здесь есть риск, не связанный с нашей компанией напрямую. В целом технологический мир сейчас меняется очень быстро, и я не могу исключить ситуации, что через год мы увидим, что мы шли в одном направлении, а весь мир пошел немного в другом. Это риски технологического бизнеса. Пока мы вроде идем правильно; по крайней мере, то, что нас пытаются догонять конкуренты, показывает, что мы идем в правильном направлении. Но я не могу исключить того, что через год выяснится, что мир свернул, и нам нужно будет что-то делать.

Что в этом случае делают компании? Если ты видишь, что идешь не в том направлении, тебе нужно следовать за теми, кто идет верным путем. Если мы увидим, что законодатели моды — Samsung, LG, Sony или Toshiba идут другим курсом, для нас, конечно, будет правильным присоединиться к ним. А сейчас я буду говорить не как технологический человек, а как финансовый инвестор: выходить из этой инвестиции будет правильнее путем продажи всей нашей объединенной компании «Кембридж-Дрезден-Зеленоград» тем, кому она будет интересна. Это могут быть японцы, корейцы, не могу исключить наших «стратегов» типа «Росэлектроники» или «Микрона».

Мне в этом проекте важно затащить Россию в эту технологию. Не технологию затащить в Россию, а, я подчеркиваю, Россию хоть как-то привязать к этой технологии, чтобы она мимо нас вообще не проплыла, и стараться по максимуму сделать здесь, в России.

Построил фабрику, замечательно, вроде задачу выполнил. Но если она пошла вниз — всё. Лучше я ее продам японцам или корейцам, они не закроют производство здесь, в России. Этого риска я не очень боюсь, для меня хуже, если это всё просто уйдет в никуда.

Еще раз повторюсь: мы стали заложниками того, что слишком сильно и быстро развились. Если бы я не видел того, что сейчас происходит, то рассуждал бы примерно так: «Рынок книг вроде бы есть, пусть маржа небольшая, но мы все равно построим, будем продавать. Если эксперимент по школьным учебникам развернётся, то спрос будет большой — проскочим. И рабочие места будут, и завод будет». А потом я всегда себя останавливаю: а что ты скажешь через три года? Что, извините, не получилось? Это не совсем правильно.

— То есть, сейчас как раз остановили развитие производства, чтобы завершить исследования в лабораториях?

— Мы откладываем российскую часть проекта, именно в разрезе завода, потому что есть риск построить завод, который будет уже не нужен.

— Но может получиться и так: вы отложили строительство, но в итоге вам все равно нужно перепроектировать здание, заново проводить все согласовательные процедуры, которые занимают массу времени. Нет ли риска задержаться на этом этапе?

— Правильный вопрос. Мы в любом случае продолжим работу с Минэкономразвития, с Особыми экономическими зонами (ОЭЗ), хотя, конечно, понятно, что у них тоже сейчас будет какой-то переходный период. Мы надеемся, что он у них быстро закончится и к этому моменту у нас все вопросы будут по максимуму решены. Все равно с нашего участка нужно убирать электрические кабели, частное землевладение подводить воду и электричество. Они нужны для любого предприятия.

Но опять же, мы всегда оставляем щелочку на случай, если быстрее закончим с доводкой новых разработок до серийного производств. Мы не закрываем для себя возможность, если у нас все пойдет быстро, вернуться к строительству завода раньше.

— То есть ваша площадка в ОЭЗ стоит «под парами» и всегда может быть быстро задействована?

— Тут вопрос, насколько и ОЭЗ проявит инициативу. Я не исключаю, например, некоей «переуступки» (это мои личные мысли) площадки тем «горячим» проектам, которые уже сейчас можно у посадить в зону. А потом нам дадут землю для Plastic Logic. Понятно, что если эта зона действительно заработает, и те преимущества, которые в есть в ОЭЗе , будут востребованы другими компаниями раньше, то будет правильнее посадить их к вам в Зеленоград.

— Сейчас вы не отказываетесь от тех выделенных мощностей, от воды, потому что Plastic Logic был, наверное, одним из самых больших потребителей по ресурсам на площадке «Алабушево» в ОЭЗ?

— Здесь вопрос следующий: если мы задерживаем реализацию проекта на год-два, вопрос — будет ли зона нас ждать? Может быть, они найдут тех, кто скажет: «Нам всё это не нужно, у нас всё попроще, мы тут стандартное производство построим и всё». Тогда да, для нас это определенный риск. Но с другой стороны, мне кажется (уже безотносительно к нашему проекту), что особым экономическим зонам легче будет привлекать других резидентов, все-таки имея эту инфраструктуру на месте.

— Этот R&D-центр, «Центр экспертизы» — что он из себя будет представлять в плане потребности в кадрах? Сколько людей, какой уровень квалификации?

У нас есть в МИЭТ совместная образовательная программа РОСНАНО и Plastic Logic, которую мы спонсируем. Часть инженеров, которых мы наняли в России, проходят обучение в Дрездене, учатся работать на современном оборудовании. Инженеры нам нужны для работы на оборудовании, которое будет заниматься прототипированием на, грубо говоря, уменьшенных копиях промышленного оборудования, том, которое может сделать десятки, сотни, может быть, тысячи штук, но не десятки тысяч и не сотни тысяч.

Поэтому там точно будут работать те инженеры, которых мы сейчас учим. Всего в штате «Центра экспертизы» 43 человека. 30 — это ИТРовский персонал, 6 человек — обслуживающий персонал и еще 7 — это рабочие.

— В каком объеме и каким образом будет осуществляться трансфер технологии? Я знаю, что были какие-то сомнения и даже обиды со стороны МИЭТа, что он не происходит, как было обещано.

— Знаете, у нас до сих пор есть примеры, когда предприятия пытаются решить технологический трансфер следующим путем: взяли деньги, купили лицензию, завезли оборудование, на склад положили, и таким образом осуществили трансфер технологии. Но все-таки сегодня трансфер несколько сложнее, чем в 1945 году, когда перевозили машиностроительные заводы из Германии в Советский Союз. Сейчас без людей вообще ничего не получится, поэтому трансфер технологии начинается с трансфера знаний и компетенций.

У компании Plastic Logic очень хорошее ядро в Кэмбридже, которое можно использовать, отправляя наших ученых туда практиковаться, а их ученых брать сюда, создавая некую коллаборационную среду.

Кстати, в середине 80-х Советский Союз тоже хотел пойти по пути развития органической электроники и даже были неплохие работы в Питере. Но потом в каком-то комитете ЦК партии решили, что органика это зло и были «прикрыты» очень интересные разработки. А мы начали их почти одновременно с иностранцами: они в 77-м году, а у нас в районе 80-го. Мы хотим в этот Центр привлечь ряд людей старшего возраста, которые в начале 80-х занимались этими вопросами с фундаментальной точки зрения, например, в физико-техническом институте им.Иоффе.

— Все-таки по поводу ученых: я не очень понял, зачем нужен этот обмен? Ведь есть замечательная лаборатория в Кембридже, ну и ведите там разработки.

— Честно сказать — дорого, у нас дешевле. У нас можно взять тех же людей, платить им хорошие по нашим меркам зарплаты, и все равно будет в два раза дешевле, чем в Кембридже. Если взять толкового аспиранта из Кембриджа и взять толкового аспиранта из МИЭТа, наш аспирант будет за 1,5-2 тысячи долларов здесь так впахивать...

— Вы серьёзно?

— Будет. Я после физтеха работал за 400, и радовался, правда, это было в 90-х. А в Кембридже люди сразу хотят достаточно приличные деньги. Это первое. Второе: все-таки, у нас народ неглупый. Если их правильно учить, то они будут выходить не хуже, чем выпускники Кембриджа, даже лучше. Другое дело, в отличии от Кембриджа и Дрездена, у нас нет технологической культуры, это я без всяких реверансов говорю, но у нас есть умные мозги, которые можно обучить в правильном направлении; тогда у нас будет дешевле, эффективнее и для нас выгоднее.

Александр Эрлих